ベンダー及びパッケージ選定プロセスのポイント、RFPとRFIについて

最後に、このコラムで私からお伝えしておきたいことがあります。

それは、基幹システム再構築開始前の「準備ステップ」を実施するにあたり、推進体制はIT部門だけではなく、業務部門を考慮したベストメンバーをあてていただきたいということです。当然、現場の業務メンバーは常に多忙であり、時間や費用面で人材リソースにも限りがあるのは承知しています。しかし、メンバーの採択はそれだけ重要なことであると私は認識しております。そして、決して「基幹システムの再構築」プロジェクトの開始を焦らず、じっくりこの「準備ステップ」も重要なステップの一部と認識し、全社的に進めてください。先ほど「企業としての一体感、コンセンサスを得ることが重要」と言わせていただいた理由はここにもあります。
　
私は、これまで国内外の多くのプロジェクト、特にグローバルERP導入プロジェクトを見てきましたが、この準備フェーズで焦る、もしくは疎かにしたが故にプロジェクトが上手く行かなかったり、結果的にコストが大幅に増額したケースもありました。会社全体で準備フェーズをしっかり取り組むことで、プロジェクトの終盤で業務メンバーから満足のゆく承諾を得られず、本番運用が出来ないというトラブルも避けることが出来るのです。このようなトラブルは、過去多くの企業で発生しており、これは「プロジェクトの準備フェーズ」から推進体制に業務のキーパーソンをプロジェクトに巻き込んでいないことが原因だと考えられます。

そして、プロジェクト失敗の原因をベンダーやパッケージの責任にするケースが多くあるようです。その原因を追求すると、結局は企業側がこの「準備フェーズ」を疎かにして強引にプロジェクトを進めてしまった、あるいは、プロジェクト開始後の企業側のプロジェクトマネージメントが上手くいっていなかったケースが多いと考えられます。これは、ベンダーに多くを任せてしまっている、もしくは企業側のPMにマネージメントスキルが不足している等、企業側にも様々な課題があるが故に発生しています。しかし、これらは事前にPMがリスクマネージメントをすることにより多くの課題は回避することが出来ます。これを称して「プロジェクトマネージメント」、その「リスク管理」を実行する人をPM(Project manager)といい、単にプロジェクトの進捗結果をフォローするだけではPMとは言えません。
PMやPMO(Project Management Office)に関しての詳細は、また別のコラムでの解説としましょう。

私の一連のコラムでは、これまでの私の経験をもとに、今後「IT分野での2025年問題」や「2025年の崖（経済産業省のレポートより）」に対応するために、「基幹システムの再構築」を早急に実施しようとしている企業が、少しでも再構築プロジェクト成功のための参考になる情報をコラムの中で提供させていただきます。
そして、プロジェクト開始後も重要な「ITプロジェクトマネージメント」の失敗事例や成功ノウハウも含めて、この一連の「準備フェーズ」のコラムの中で、併せて随所にふれさせていただきます。