人事評価制度の適切な構築方法とは？注意点や必要性について解説

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人事評価制度を適切な形で構築・運用することは、企業の業績や従業員の生産性向上のために欠かせません。しかし、人事評価制度が形骸化している、目的や基準が明確でない状態になっていると悩みを抱えている企業も多いでしょう。

では、人事評価制度を導入する際や既存の制度から変更する際は、どのような点に気を付ければよいのでしょうか。本記事では人事評価制度の構築方法や基本の流れ、気を付けるべきポイントなどを紹介します。

最初に、人事評価制度の構築による効果について理解しておきましょう。

客観的に人事評価が行える

会社が従業員の働きを公平に評価するとき、重要なのが人事評価の基準です。評価基準や項目が不明瞭だと、従業員にとっても「何をすれば評価されるのか」「高い評価を得られた理由は何か」という点がわからなくなります。

人事評価制度が適切に構築されていれば、従業員に対して客観的な人事評価が可能です。また、公平な人事評価が行われることにより、従業員の不満の解消につながるかもしれません。

従業員のモチベーションにつながる

仕事のパフォーマンスを高めるためには、モチベーションの維持が欠かせません。人事評価制度は、従業員のモチベーションに大きく影響します。

人事評価にともなう昇給・昇格などがあれば、モチベーション向上にもつながります。人事評価の根拠が具体的であれば、従業員の業務改善にもつなげやすくなるでしょう。

会社のビジョンが共有できる

会社が目指すものと従業員のやりたいことが一致したときに、企業としての団結力が生まれます。会社のビジョンを従業員に伝達するだけでなく、ビジョンの自分事化を促すことが大切です。

会社のビジョンを反映した人事評価制度を構築することで、ビジョンの浸透が可能となります。会社が従業員に何を求めているのか、その方向性を正しく理解できるでしょう。

人事評価の構築方法には、複数の種類があります。ここでは、それぞれの制度について内容を説明します。

序列化をする「等級制度」

「等級制度」とは、従業員の能力、職務内容などに応じたランクを付け、序列化する制度です。

等級によって責任や権限の範囲が変わります。等級制度が明示されることで、将来のキャリアイメージを持ちやすくなります。

ランク付けなどを行なう「人事評価制度」

会社への貢献度、個々の能力に応じて評価する制度を「評価制度」と呼びます。

等級制度や報酬制度（評価結果・等級をもとに報酬を決める制度）と連動しているケースが多い傾向にあります。評価が上がるほど、役職や等級、報酬金額が上がります。

同僚や部下などからも評価を受ける「360度評価」

上司だけでなく、同僚や部下などさまざまな人から評価されるのが、「360度評価」です。取引先からの評価が反映される場合もあります。

上司の目が行き届かない部分も、多人数でチェックできるという利点があります。

ランク付けを行なわない人事評価制度「ノーレイティング」

「ノーレイティング」を採用している企業では、一般的な年度単位のランク付けは行なわれません。目標設定はリアルタイムで行なわれ、各自が定めた目標をどれだけ達成できたのかによって、上司からのフィードバック・評価がなされます。

こまめにミーティングを行なうため、業界に急激な変化が生じた場合でも、目標設定のズレをその都度調整可能です。

従業員個人が目標を決める「目標管理制度（MBO）」

「目標管理制度（MBO／Management by Objectives）」とは、従業員が自ら目標設定を行い、その達成度に応じた評価が与えられる制度です。会社の目標達成のために何ができるのか、自分で目標を決めることで組織の一員としての意識が生まれます。

上司からの指示をもとに目標設定を行うわけではないので、従業員自身で考えて実行する力が育ちます。目標達成に向けた取り組みを繰り返すことで、自己管理能力やモチベーションの向上にもつながるでしょう。

理想の行動様式を先に決める「コンピテンシー評価」

「コンピテンシー評価」とは、理想的な行動特性をもとに評価を行なう制度です。仕事で実力を発揮できる人には、ある共通の傾向があるといわれています。

コンピテンシー評価では、実際に現場で活躍している理想的な従業員をロールモデルとして設定します。ロールモデルとなった従業員の行動を参考にするため、評価基準がより明確になる点が特長です。評価に主観が入りにくい方法であり、より公平な評価が可能となるといわれます。

最先端の評価制度「OKR」

「OKR（Objectives and Key Results）」とは、組織としての目標を従業員に伝達して連携させながら、目標達成を目指す管理方法です。会社や部門、従業員ごとに目標設定を行ない、進捗の確認、再評価に至るまでを短いスパンで繰り返します。

OKRでは、「Objectives（目標）」と「Key Results（主要な結果）」の設定が必要です。あえて高いレベルの目標設定をし、100％ではなく60～70％の達成率を目指す点が特徴です。

人事評価制度を構築する際の各段階でのポイント、注意点を順番に解説します。

なぜ人事評価を構築するのか目的を決める

まずは、なぜ人事評価制度の構築をするのか具体的な目的を定めましょう。あわせて自社の現状を正確に把握・分析し、人事評価制度によって会社の価値観を浸透することが重要です。

会社の目的意識がはっきりしていれば、どのような人材を評価すべきかが明確になります。自社の理想を叶えられる人材、足りない部分を補強できる人材を適切に評価することで、会社の目指したい理想像に近づけます。

評価軸を言語化する

評価軸が固まったら、企業の理念を従業員に伝えるための言語化を行ないます。評価基準は、「能力評価」「業績評価」「行動評価」の3つです。

評価基準を定めたら、詳細な評価項目を作成します。職種や役職ごとに見るべきポイントが異なるため、評価項目の内容は同じにはなりません。従業員の間で不公平感がないように、内容を調整する必要があります。

フィードバックの方法を構築する

最終的な人事評価結果を従業員に伝える際は、他の従業員に会話の内容が聞かれないように個室を使用して面談を行なうのが基本です。人事評価制度の構築の段階で、フィードバックの方法を定めておきましょう。

フィードバックは従業員のモチベーションに多大な影響を与えるものです。たとえ人事評価の内容がネガティブなものであったとしても、適切な方法でフィードバックを行なうことで、モチベーションの向上や行動の改善につながるでしょう。

評価者の任命を行う

評価者は、評価対象の従業員と接する機会が多い者、業務内容に詳しい責任者が任命されるケースが大半です。ただし評価者が人事評価制度を十分に理解していない、私情を挟んだ評価を行なっている場合、従業員の不信感につながります。

評価者に任せっきりにするのではなく、勉強会や研修を開催するなど、人事教育制度や評価方法について学べる機会を設けましょう。

試験運用をする

人事評価制度を本格的に運用するためには、上記で説明したような段階をクリアしなくてはなりません。自社に合った形に仕上げていくことは大事ですが、時間をかけすぎた結果、状況の変化についていけなくなるのも問題です。

人事評価制度の形ができたら、テスト運用から始めてみることをおすすめします。なぜなら実際に運用してみなければ、制度設計が適正であるかが判断できないためです。テスト運用で問題点を洗い出して、本格的な運用に向けたブラッシュアップをしていく必要があるでしょう。

従業員からフィードバックを受けながら改善

人事評価制度を構築する際には、経営陣や人事担当者だけでなく、現場で働く従業員の声にも耳を傾けなくてはなりません。

従業員を平等に評価しようとして、かえって評価のバランスが崩れてしまう場合があります。職種や役職によって評価すべきポイントが異なるので、従業員のフィードバックを参考にしながら、適正なものへと調整していきましょう。

試験運用から本運用につなげる

試験運用中に課題を見つけて改善できたら、いよいよ本運用です。

人事評価制度の効果が見えるまでには、ある程度の時間が必要となります。従業員に人事評価制度の目的や会社のビジョンが伝わっているのか、評価運用者が適切な運用をしているのかによっても変わってくるでしょう。

人事評価制度を作ったら終わりではなく、本運用後の手入れや調整が重要であると心得てください。

ここでは、人事評価制度を構築する際に意識しておきたい注意ポイントを解説します。

評価者が適切なスキルを持っているか

人事評価において重要なことは、そもそも評価者が他者を評価できる人材であるのか、という点です。評価者としてのスキルを身に付けるために、評価者向けの研修を設定するなどの対策が有効です。

基本的には、現場の状況を確認できる立場の者、直属の上司などが評価者となります。従業員の普段の仕事ぶりをよく知っている人でなければ、適正な評価は下せないからです。

また、個人的な感情で評価を決める人、設定された評価基準を理解できていない人は、評価者には不向きです。組織の定めた評価基準をもとに、客観的な評価を下せる人材を選定します。

複数の評価者が評価するシステムになっているか

ひとりの評価者だけで人事評価を行なうのではなく、複数の評価者を用意するようにしましょう。複数人の視点から評価を行なうことで、客観性や信頼性を高めることができます。

公平な評価を下すために、一次評価者（直属の上司）とは別に、二次評価者（上司よりも上の役職）を用意している企業は多くあります。多人数から評価される360度評価の場合も、直属の上司を評価者に含めることが前提となるでしょう。

成果だけを見る人事評価になっていないか

従業員を人事評価する方法として、成果以外の部分にも注目するようにしましょう。売上や契約数のような数値化できる成果だけでなく、そこに至るまでの過程が重要です。

仕事内容によっては、成果が出るまでに時間がかかる、失敗を繰り返しながら成功を目指すこともあります。数値化される成果がなくても、縁の下を支える存在として欠かせない仕事もあるはずです。

評価基準に客観性・透明性があるか

人材評価制度を構築する際は、評価基準の客観性・透明性を確保できるように制度設計を行ないましょう。

評価基準や項目、評価方法などを明確化することで、評価制度への信頼度も上がります。評価基準を従業員に正しく伝えること、そのうえで評価者が客観的・透明性のある人事評価を行なうことが重要です。

人事評価の客観性を保つため、従業員のモチベーションの向上やビジョンの共有をするために、人事評価制度の構築が必要です。人事評価の構築方法には複数の種類があるため、それぞれの性質を理解したうえで、自社に合う方法を選択しましょう。

人事評価制度の新規導入や見直しによって、従業員の意識は変わります。従業員の意識の変化は、会社の未来をも大きく左右するものです。

非常に重要な役割を担う人事評価制度ですが、いざ構築するとなると、自社で制度設計をするのは難しいと感じるかもしれません。「自社で完結できない」「人材評価制度について悩みがある」という場合は、専門家やコンサルティングの力を借りながら制度の構築を進めてみてください。