大手グローバル企業の元経営者が語る、サクセッションプランの進め方・メリット・具体例

本コラムでは、日本板硝子株式会社の元代表取締役の吉川 恵治氏に、大企業におけるサクセッションプラン（次世代幹部候補の育成）に関して寄稿いただきました。

サクセッションプランとは、次世代の幹部、特に経営者候補の育成は企業の命運を左右する最重要アイテムのひとつです。しかし多くの日本企業では管理職教育は行われていますが、経営層育成のカリキュラムは存在しないか脆弱なのが実態です。ここで、管理者と経営者それぞれの役割の違いを確認してみましょう。

管理：課題が明確であり、すでに一応の組織やリソースが存在し、実務経験を有効に作用させPDCAを回す仕事

経営：自社内に存在する情報は十分でなく、自身の経験も少ない状況で大きな意思決定をするような、特別な能力が必要とされる仕事

　つまり既にある管理者教育では不足する部分を明確にしたうえで、自社のビジネスに照らし合わせた、オーダーメイドのカリキュラムで行うのが経営者教育といえるでしょう。

　では筆者の経験をもとに、いくつかの育成ポイントについて述べてみます。今後グローバル化やITスキルの進歩に伴う業種間・企業間の競争の激化が進行していく中で、経営者は新たな課題への的確な対応を迫られる機会が多くなると思われます。そのためには俯瞰的な視点からビジネス機会を見つけ出す能力や、新分野でのビジネス展開に適した組織づくりとその推進力を身につけることが必須となります。当然、社内人材のみで解決できる課題は少なくなり、積極的に多様な人材を求め活用していくことが求められるでしょう。

　このときに必要なのは、多様な人材の持つユニークな能力を総合力として高めるためのリーダーシップです。彼らの潜在能力まで引き出してこそ多様化の持つ「凄み」が出てきます。マネジメント力だけでは不十分で、強力なリーダーシップこそがこれを実現できるのです。ここに列記したような能力は既存の管理職教育では強化できません。なんらかの実務経験の場が必要となってきます。

　例えば、本流から離れた事業分野で、出来るだけ幅広い責任と権限を与えることは基本で、これに加え、新規事業の探索～立上げ、労使の対立が泥沼化した拠点のマネジメント、海外の未開拓地域への進出など、根深い課題を抱える場ではさらに育成効果は増すと思われます。

　私の場合、入社以来執行役員になるまでの約30年間の過半が、メインから外れた事業分野への出向だったことは、いま思えば貴重な体験でした。その間、経営危機に陥った大規模子会社の再建や新分野への進出など、メイン事業とは異なるハイテク分野で組織のリーダーとして活動機会を与えてもらいました。ただ、最終的にグローバル企業の経営に携わることになった私にとって、海外勤務の機会に恵まれなかったのは残念なことでした。単一民族、単一言語という恵まれた環境では会得できない貴重な海外勤務経験は、多様な人材への対処や俯瞰的な視点を養う上で今後は必須のプログラムだと思います。私の知るある企業では、管理職昇進直後と経営者候補にノミネートされたときの2度、計画的に海外経験をさせています。

　ただ「よその飯を食ってこい」では効果は少なく、自社の長期戦略と本人の資質とを照らし合わせて「修行の場」を決めるべきです。また、短期的に会社トップの秘書業務を経験させることも有効と思われます。

　サクセッションプランを進めるにあたり、まず重要ポストの後継者候補リストづくりに着手することをお勧めします。私の経験では、リスト作成の過程で、特定ポストの後継者育成への手抜かりの発見や、埋もれている人材の発掘などいくつかの効用があります。リストを指名委員会や取締役会で共有化し、人材育成が経営の重要事項であることを再認識することは重要です。

　次にこのサクセッションプランを実現するための個別の施策づくりに入ります。この作業は一度限りではなく、埋もれた人材の発掘や、育成過程で伸びがみられない候補者をリストから外すなど、定期的にメンテナンスしていくことが大事です。花形分野の目立つ人材がリストに上がりやすいが、埋もれている「伸びしろ」のある人材の発掘は人事部門の極めて重要な役割になります。影響力のある人物が、優秀な人材を手放さずにいることもあるが、人材は会社共有の財産であることを認識すべきです。大企業の場合にはヘッドハンティングのプロなどの力を借りるのも、「隠れた原石」発掘には効果があったと記憶しています。

　上記で述べたとおり、経営者候補育成の重要さは勿論ですが、得難い専門能力を持つ人材の確保も重要な課題です。特に昨今では経営者候補だけでなく、データサイエンティストなどの専門人材の重要性も増しています。日本企業では人柄や社内キャリアを偏重しがちですが、高い専門性を持つ人材にも焦点をあてた人事制度作りを急がねばならないのです。

　「課題解決能力」に焦点を当てた場合、適格者はおのずと女性・若手・外国人・中途入社などに広がり、結果的に人材の多様性は必ず起きます。これらの異なる良さを持つ人材を一つの人事制度に押し込めることには無理があり、新たな処遇の仕組みを急がなければ、人材流出は避けられなくなっています。私も幾つかの企業の人事担当から制度作りの悩みをお聞きするが、これらはグローバル化の先行している国・地域ではすでに経験済みの領域であり、謙虚に教えを請うたらいいでしょう。異質な人材のバランス調整に腐心するよりも、個性を正しく評価することが企業の総合力を高める方向だと思います。

　先進的な企業ではすでにスマートな仕組みに沿って計画的な人材育成が実行されている事例もあります。そのため、全て自社で完結するのではなく、急激な制度変化が引き起こすマイナス面への配慮の仕方など、新制度の移行に当たっては経験者に相談することをお勧めします。

　企業のゴーイングコンサーンを維持し、発展を続けていくためには、次世代幹部の育成や専門性の高い人材の確保は不可欠です。しかし、こうした多様な人材を確保するためには、それに合わせた多様な人事制度・育成体制を整える必要があります。社内でのキャリアや人柄を重視しがちな日本企業は、大きく人事制度を改革しなければならないのです。

ただし、人事制度の改革は決して簡単なことではありません。人事制度・組織設計を熟知した人物が指揮をとらなければ、急激な変化によって社内に混乱をきたすだけで終わってしまいます。

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※記事は執筆者個人の見解であり、パーソルキャリア株式会社の公式見解を示すものではありません。