新規事業推進においてＭ＆Ａを行うメリット

　既存の自社資源だけでの成長（Organic growth）には限界があり、企業として成長を継続するためには新規分野への参入は避けて通れません。新規分野に乗り込むことによって、企業組織は活性化されます。そして、新規事業の立ち上げという貴重な経験をした社員は、人として大きな成長を遂げ、会社の主力となり、会社成長のための好循環を生むこととなります。では、企業はどのように新規分野を選ぶのでしょうか。戦略的新規分野を選定するための、王道的な方法はは、「自社資源の何が使えるか」を考えることだと思います。具体的には、自社の技術（Ｒ＆Ｄ及び製造）が使える分野を開拓すること、あるいは自社の販路・営業資源が使える新分野商品を開発すること、または業界的に垂直関係にある分野の模索などが挙げられます。

例えば、下表のように技術・商品を縦軸にし、起点は自社技術、上へ行けば自社技術から離れることを意味するとします。同様に、横軸にマーケットを置いた場合、起点は自社マーケットであり、右へ行けば違うマーケットとなります。このように、Ｘ，Ｙだけでなく様々な商品の可能性をベンチマークしてみるところから始め、参入のために何が足りないかを把握するところから始めます。

　一方、自社資源と何ら関係のない分野でのいわゆる飛び地事業ではシナジーがあまり期待できず、その分野に既に先駆者がいる以上、時間ロスを埋めることはなかなか難しいと考えられます。

新事業をダイナミックに展開し、成功した事例として富士フイルム株式会社が挙げられます。写真フィルム市場が急激に縮小していく中、どのように医療機器企業への転身を図ることが出来たのか、様々なところで取り上げられていますので、是非一度ご覧になってください。

ただ、一つ言えることは、彼らがとった戦略は「飛び地戦略」ではなく、限りなく自社製造技術の延長や応用で新分野である医療機器、化粧品分野に挑んだということ、そして足りない技術にはどん欲にＭ＆Ａに取り組んだということです。

　戦略的新規分野を選定した後、先ず始めなければならないことが2つあります。

①その分野に自社の何が活用できるか（研究、製造、販路、物流、資金、人脈の整理）
②自社資源で足りないところを抽出

では、足りないところをどう補うか、そこで検討されるのがＭ＆Ａであり、技術導入や販売提携等のアライアンスです。あるいは必要な人材の採用、ヘッドハンティングといったこともあります。Ｍ＆Ａはあくまでも手段の一つであり、目的（ゴール）ではありません。目的達成のための最適手法（例えば技術導入であったり）を検討すべきと思います。

　足りないところを補うのがＭ＆Ａの真髄と心得てください。何もないから、あるいは「隣の芝生が青く見えるから」Ｍ＆Ａということでは、あまりにも安直であり、買われた会社にとっても不憫な話です。また、余程経営に困っている会社でない限り、あまりいい加減な買い手に応じる売り手企業はないと考えた方が無難です。

足りないパーツを埋め、相手企業と共に成長を考えること、相手企業に自社資源を有効に活用してもらうこと、これこそがウィンウィンの関係であり、真のＭ＆Ａだと思います。

足りないところを自社開発することはとても時間がかかり、開発時間の経過と共にマーケットは既に次のステージへ移行してしまいます。時間を買うこと、Ｍ＆Ａの利点はそこに尽きます。

ただ、Ｍ＆Ａは相手の合意が前提となるので、とんとん拍子には進みません。その場合は、ウィンウィンのアライアンス（技術ライセンス、販売・提携、合弁会社など）を提案してみてはいかがでしょう。戦略的にウィンウィンなアライアンスであれば、相手企業も耳を傾けてくれるはずです。

　　自社単独で新規事業を立ち上げた場合の成功率は約1割と言われています。一方Ｍ＆Ａの成功率は一般的に約3割と言われています。

新規事業が失敗したからと言って、担当者が咎められることはありません。すべてが社内経費で賄っており、大きく問題視されることもありません。しかし、Ｍ＆Ａの場合は、高いお金を出して買って、失敗の可能性が7割あり、またその責任は株主等に対し免れるものではありません。

Ｍ＆Ａは諸刃の剣です。うまく活用すれば、切れ味の鋭い武器にもなりますが、自らを傷つける刃物でもあります。繰り返しになりますが、Ｍ＆Ａはあくまで手段です。しかし同時に、Ｍ＆Ａは相手企業を内包化することでもありますから、リスクを伴います。

可能であれば、ライセンス契約や合弁会社化スキームも並行して検討すべきです。最終的に内製化（Ｍ＆Ａ）がベストであることには間違いありませんが、リスクを伴う以上、技術ライセンスや合弁会社等他の手法も検討すべきかと思います。

　長くＭ＆Ａの現場を見てきましたが、案件を進めている中では、関係者全員が本当に良い組み合わせだと確信してＭ＆Ａ案件を進めています。しかし、結果は7割が失敗しています。

うまく行っているところを見ると、やはりＰＭＩ巧者が居ることが伺えます。Ｍ＆Ａ後、いかに双方企業を統合、融合できるか。その点にかかっています。

企業はモノではありません。計算通りに行かないヒトが中心の組織体です。人を動かせる能力のある方がＰＭＩの責任者に就くこと、そしてこちらが相手企業を活用するのではなく、相手企業に当社をうまく利用してもらうということを心がけ、共に成長してゆくんだという精神で臨むことが極めて重要です。やがてその意識が相手企業にも伝わり、企業融合が加速します。このような考え方がＰＭＩ成功のベースに必要であると思います。

M&Aは、成功率の低い新規事業開拓を実現に近付ける手段の一つです。自社資源を正確に把握した上で、足りない要素をM&Aで補填することができれば、新規市場への迅速な参入も目指せます。しかし、コストがかかる上に、進行中から成立後まで、自社と相手会社の抱える多くの課題を解決していく必要があります。このため、自社にM&Aの経験やノウハウが十分に蓄積されていない場合は、外部の経営プロ人材の助力が不可欠です。

HiPro Bizには、M&A関連の実務経験が豊富な経営プロ人材が多数在籍しています。対応可能な形態も、「資本業務提携」「合併」「買収」と豊富であり、貴社の抱える経営課題に即した形でのM&Aを提案し、成立をサポート致します。また、M&A成立後も、PMIの観点からサポートを続け、成果を挙げるまで長期的に支援を続けることが可能です。

新規事業への参入を考えているが、M&Aが有効であるか判断が難しいという場合や、進行中のM&Aが難航しているという場合には、是非HiPro Bizのコンサルティングサービスのご利用をご検討ください。ヒアリングを行った上で、状況に応じた迅速なサポートを提供させていただきます。

※記事は執筆者個人の見解であり、パーソルキャリア株式会社の公式見解を示すものではありません。