企業が導入するCRMの重要性・業務の流れ、CRM×SCMが必要になる理由

お客様のベネフィットになるモノを作り、お届けして提供することで人々の暮らしを豊かにする製造業は、長年にわたって日本のGDPを牽引してきました。しかし現在では日本経済が停滞し、それを打破するためにも変革が求められています。
今回はその製造業の基本機能を、提供側のバックエンド業務であるSCMと、お客様接点のフロントエンド業務であるCRMの観点で解説します。

最初に、CRMについてだけ説明しておきます。Customer Relationship Management（カスタマーリレーションシップマネージメント）の頭文字をとっています。顧客との関係値を管理する、良好な関係を構築することでビジネスチャンスを増やしていく、そのようなプロセスの中で使われます。要は、企業において、顧客との信頼関係を築く意味で非常に重要なものだと言えます。

失われた30年、製造業の苦戦が続いています。VUCAの時代と言われる今、企業の基本機能を見直す必要性があります。経済産業省では「2025年の崖」と表現するように特にイノベーションを実現するためのデジタル化は急務です。

業務機能を作り上げるITシステムは、「ERP」のように3文字言葉が溢れかえっています。何処の業務機能を言及しているのかがわかりやすい一方で、筆者としてはその基本機能を分断して議論されることに危惧しています。
特にCRMとSCMは、企業のお客様側と生産物流の両サイドを担う基幹業務システムとして連動させることによって、以下のようなマーケティング機能を推進する非常に重要なシステムと言えます。
【何処で戦うか】：誰にどんなベネフィットを
【何で戦うか】：何をどの様に作り提供して
【どの様に戦うか】：どのように差別化するか
しかし、CRMは営業部門、SCMは生産部門などと分断されてしまっているケースが少なくありません。

変化する経営環境の中で、最適なモノづくりをあらゆる無駄を排除しながら実行し、お客様のベネフィットに繋がる価値を作り上げてお届けするのがSCMです。その評価指標は生産管理で伝統的なQCDであり、筆者が頻繁に用いるのは「E：Environment」を加えた【QCDE】です。

某メーカーのかんばん方式は、作ったモノを提供するのではなく、必要とされるモノを提供するという思想で設計され、作り過ぎなどのあらゆる無駄を最小限に抑えています。そのように「どのように作り提供するか」の前に、「どのようなモノを作るのか」という観点を忘れてはいけません。
作るモノによって生産方式や物流も変わり、大きくSCMに影響を与えることから、事業企画や商品企画をSCMの対象外にしてしまった瞬間に、全体での最適性は損なわれてしまいます。
従って、商品企画から設計、調達、製造そして物流などから成るSCMのバリューチェーンの責任範囲は、製造業の企業機能ほぼ全てと言っても過言ではないと筆者は考えております。

【E：Environment】の環境対策や省エネも大きなポイントです。生産活動はエネルギー消費が高く、作れば作るほどエネルギーを消費してしまうために原単位での管理を徹底して対応しなければなりません。日本製造業の省エネ活動の歴史は古く、「乾いた雑巾を絞るような」という表現も使われています。そのため、改善策の対象を設備や作業の単体からプロセス全体または工場や地域へ広げて対応がなされています。
しかし、設備導入当初のままの設定で運転している、またはオートメーションでブラックボックス化しているため手を付けられていないものがあるという課題も散見されています。
筆者が最近目にした生産現場では（大まかな内容ですが）、原材料の性質変化（調達先の変更などによる）のリスクを全く考慮していない生産ラインや、区画ごとに最適化されていてもフロア単位での統制がされていない、または現場作業員の経営方針理解が希薄であるなどの実態がありました。
ある現場では、非常に薄い板金のプレス加工で、品質が安定しなく長い間改善できませんでしたが、現場を見てみると空調の温度管理が徹底されていなかったというようなケースもありました。これは、昨今の異常気象の中でも従来からの習慣から抜け出せなかった事例と言えます。
これらのように、日々対策はしていても翌日には別の無駄が発生しており、KAIZENには終わりが無いということです。

生産現場だけではなく、設計開発、生産計画、調達及び物流なども含めて、トータルで【QCDE】の観点でバリューチェーンを連携させるため、その視点は全体最適の中で個別のKAIZENを進めるということが重要になります。そのためには、SCMの内のどの業務であってもお客様を意識した作業を行うことが重要になります。
どうしてもバリューチェーンの中でお客様から遠くなるほど、その意識は薄れがちになってしまいますが、それはお客様に関する情報をベースにした情報連携を社内の共通語にすることで対応が可能になります。そのためにもMES（Manufacturing Execution System）やMI(Manufacturing Intelligence)のような仕組みにお客様情報を連携させることが必要であり、そのように常に事実データを活用して新しい視点で現場を見つめることが求められます。

お客様情報を管理するのはCRMです。その名の通りお客様との関係を維持強化していくのですから、お客様に関する情報で社内にあるものは全てを一元的に活用される必要があります。
このCRMの仕組みは、webでコンテンツを動的に表示したり、ダイレクトメール管理やeメールマーケティングであったり、または名刺情報管理やSFAまたはコンタクトセンター機能であったりと様々ですが、目的はシンプルです。詳しくは【カスタマーサクセス】に関する次のコラムで解説しますが、総じて表現すると【顧客LTV増大】です。そのためにデータドリブンマーケティング等の様々な戦略を実行するのですが、いずれにしろお客様情報の一元管理はその中心になります。
それを活用することでお客様に関わる全てを包含するのですから、商品を作ってお届けするSCMとの連携は必須なのです。

「2:8の法則」に関する筆者の経験では、BtoBにもそれが当てはまりますが、しかし商品やサービスが高い技術力に支えられ、しかも高額な事業ほどそのバランスは崩れる傾向にあります。そのような事業では、8割の売上金額に該当するお客様件数の割合は2割よりも少なくなります。それだけ少数のお客様に集中したビジネスであり、そのお客様のLoyaltyの維持と拡大が大きな目標になります。同時に新規客の獲得が難しいと言えます。
このようにお客様を分類および特定してLTVを増大する計画を立てていきます。最も大きな分類として最初に言えるのが、既存客と新規客です。事業として継続的な収益を目指すためには、まず既存客のLoyaltyを上げ、そのノウハウで新規客を獲得する戦略が考えられます。

お客様ニーズの複雑性と多様性は加速し、そのためにお客様を理解することが必要です。更にその複雑なお客様とのリレーションの中で、モノの提供に関するナレッジも加える必要があります。例えば、お客様毎に細かなチューニングを施す必要がある商品や、または注文時に生産状況を把握してお客様が求める最適な納期を提案すること等。そのためには上述したような一元化されたお客様情報のような形式知だけではなく、社内外の暗黙知との融合が今後ますます重要となっていきます。筆者のCRM要件定義の経験では、このような暗黙知を活用するための人事戦略を同時策定していました。

では、なぜ両者のかけ合わせが重要なのでしょうか。

お客様接点であり販売側のCRMでは事業としての効果を高め、生産及び提供側のSCMではその事業の効率化を進めます。この両者を掛け合わせることで、全体最適となり、「お客様を理解したモノづくり」の事業を強化できるのです。
「売れるから作る」、「作ったものを売る」、これでは自社努力の成果が薄れてしまい、企業としての特徴は消えていきます。必要とされるモノづくりに自社努力を注ぎ、それによって市場を創り、お客様とWIN-WINの関係を構築するのです。「地産地消」という言葉がありますが、必要とされる事から考え始める意味で「地要地産地消」と表現するべきではないでしょうか。

また企業の個性を示すためにも以下のような問題を起こさないようにしなければなりません。
① お客様理解よりも自社が出来るかという観点で商品企画されている。
② 商品企画で定めたコンセプトが設計に伝わっていない。
③ 設計方針が製造部門に正しく伝わっていない。
④ 生産上のコアコンピタンスをお客様へ訴求できていない。

【Design to Cost】という言葉があります。これは市場価格を実現するようにモノづくりをするという事ですが、えてして製造コストに利益を乗せて販売価格を決定しがちです。「メーカー希望小売価格」なんていう言葉の弊害かもしれません。更にこの傾向は、お客様が必要としない機能までも盛り込んでしまうような過剰品質へと導いてしまったと筆者は見ています。
モノづくりとして収益が無ければ、そもそもWIN-WINにはなりませんが、もしお客様のベネフィット以上の価格が設定されたらお客様はその商品に投資するでしょうか。
お客様を理解した上で、お客様のニーズを実現して得られるベネフィットの経済価値と、それに対してどのような価格帯ならばお客様は投資をするのか、これらを推定し、その価格を実現する方法で商品企画と生産計画を立てるのです。

【製販計画】にも課題はあります。販売戦略と生産能力を連携させて製販計画を策定するのですが、それは市場傾向や販売方針と密接に連携しているでしょうか。

または、生産における原材料や調達先パートナーの変化などが考慮されているでしょうか。トータルで検討を進めなければ当然ながら作り過ぎの無駄や販売の機会損失の無駄を排除することはできません。

筆者には苦い経験があります。受注販売・発注仕入・物流在庫管理を中心にした基幹業務システムを構築した際に、収益増大や在庫削減などの一定の効果は得たのですが、そのシステムで管理していた売れ筋商品が僅か一つの部品材料変更によって不良が発生し、お客様に多大な迷惑をおかけしてしまいました。製造パートナーの工場と情報連携をしていれば、工場が当該部材を変更する際にお客様の注文状況を紐づけて管理することで影響は少なくて済んだかもしれません。たとえパートナー企業だとしても一連のビジネスとしての事業品質と、商品サイクルの管理にとって如何に重要なのか、身をもって考えさせられた事例でした。
特にパートナーとの連携は重要であり、一体となって価値を作り上げてお客様へ届けることが大切です。そのようなコラボレーションが今後ますます重要になり、それを疎かにする企業は淘汰されていくと筆者は見ています。

【CRM × SCM】は、どちらかがゼロだと全てがゼロになってしまいます。また、どちらかだけが極端に大きくてもそのポテンシャルを相乗効果として発揮できません。
設計製造とKAIZENの技術を営業部門が知り、カスタマーサクセスの戦略と営業の努力を生産部門が理解することが重要です。それによって企業ブランドを体現できるのです。
モノづくりに重要な技術は、製品化だけでなく、お客様に使っていただく商品になって初めて技術として評価されます。その技術は、お客様を理解した上で開発されなくては意味がありません。

お客様はどのような理念でモノづくりしているのかという総合的判断をします。筆者自身も情報システム部門とマーケティング部門の経歴の中で、多くのソリューションベンダーから営業訪問を受けましたが、その商品の設計コンセプトと開発体制を必ず聞いて、理念の共有できるベンダー会社を選んでいました。

3文字言葉のようにシステムの対象範囲に拘り過ぎるあまりに情報の流れが分断してしまってはいけません。企業内のバリューチェーンを効果的に連携させるためには、情報を血液のようにシームレスに循環させる必要があります。常に全体最適の中で、個別業務の強みを生かしていかねばなりません。
その全体最適で最初に検討すべきなのがマスターデータです。最近ではMDMに注目が高まっていますが、この情報が中心となってバリューチェーンを経過していくに従って情報リッチになっていくのです。そのようにしてマスターデータの流れは、企業の設計図のような役割を果たすのです。

どの企業でも共通した業務機能の標準化という観点では個々のパッケージシステムを導入するメリットは確かにあります。しかし、企業の差別化された強みが染み込んでいる【現場業務】には注意が必要です。単に「効率化」という目的でITシステムの導入を進めた結果、競争力が減退してしまうことは避けなければなりません。筆者は日本企業の競争力が落ちた理由の一つに、業務ITシステムが戦略的思想で設計されていないことが関係していると考えています。
大切なのは、自社の強みを生かすコンセプトをITシステムの設計に染み込ませることです。
細かな解説は割愛しますが、そのような思想の無いITシステムの構築や、分析屋によるデータサイエンスは時には悪に成ってしまいかねないと筆者は危惧しています。

見える化は当然であり、データで設備がバーチャルに繋がるでことでCPS：Cyber Physical Systemが実現され、新たな知の創造が始まり、更なる自動化が進みます。そうなるとマーケティング戦略や生産制御の考え方など、その発想が全く違うものになり、プロダクトライフサイクルや顧客LTVが高精度で管理されるようになっていきます。
人が介在しなくとも事業活動が回るようになると予想されますが、しかし同時に【人のノウハウや責任感】が薄れていくリスクと、人の暗黙知を活用していた匠の技を使えなくなるリスクが発生し、企業としての特徴が無くなってしまうことが危惧されます。
そうならないために必要なのは、IoTやAIの活用目的を戦略的かつ明確に定義することです。

環境の変化が激しくなる中で、持続的なKAIZENや、多様なニーズを持つお客様との関係強化にはその変化への対応が求められます。従来通りに整然と機能が実行されるのは当然なのですが、そのような変化の中で意思決定を常に行い、その集大成としてイノベーションを起こしていくことが必要です。
しかし、流行する新技術の【導入】だけが注目されてしまうのは、今までイノベーションを起こせなかった問題を繰り返してしまいかねません。

商品を創造し、お客様に使っていただいて新たな商品へとフィードバックするような事業のサイクルを回す全体最適を生み出すことこそイノベーションです。個別最適に陥りがちですが、それはあくまでも全体最適の手段であり、個別最適だけの考え方は企業の特徴を生かす統制に逆行してしまう危険があります。

明日は違う無駄が発生します。従って無駄を排除するという事の根本の一つは、持続的なKAIZENを機能させることであり、その日々の活動の中からもイノベーションに繋がります。
そのため、自動化して効率化を求めて終わりではなく、何が無駄なのか、そのRoot Causeは何なのか、それをどのように対処するのか、そのような観点で物事を考えることが必要であり、そのような【知の創造】を出来る人財育成こそが今最も求められることと筆者は考えます。

一方、現実にはDIGITALリテラシーの問題が大きく立ちはだかっています。
データリテラシー、ITリテラシー、デジタルデバイドなど表現はいろいろありますが、これらの観点での人財育成に注目が集まっています。特に【デジタル人材】のキーワードがネット上で賑わっていますが、手段のデジタルではなく、その本質の目的を見定めた計画を人が継続的に行うことが必要であることは言うまでもありません。
企業のバリューチェーンに情報を血液のように循環させることは上述しましたが、継続的KAIZENができるようにするためにも、人の【知の循環】がされる必要があります。この【知の循環】によって、フロントエンドもバックエンドもそこに携わる一人ひとりの物事の考え方がベースになって全体最適でのKAIZENが起きます。それがお客様のベネフィットにつながり、その集大成が企業の成長につながると筆者は考えています。

お客様のベネフィットになる商品を創って提供する。それは決してお客様から言われたことだけを実現していくのではありません。ましてや自社ができることだけでビジネスプランを立てることでもありません。Market InとProduct Outの融合が必要なのです。それが【CRM × SCM】で表現したことであり、お客様とのWIN-WINの関係が生み出されるのです。そのような姿勢で1社1社が知恵を使っていけば、苦しい日本経済も先が見えてくるはずです。

お客様とのWinWinな関係が成立するような商品提供を実現し、従来の自社の強みを損なわない形で、生産・供給を効率化させるためにも、CRM、SCMは絶えず改善を求めていく必要があります。その証拠に、昨今では多くの製造業者がCRM、SCM両方の観点から、AI、IoTの活用を進め、包括的な「見える化」を進めています。
しかし、CRM、SCMの形態や推進方法は、それぞれの会社の現状によって、大きく変わってきます。このため、CRM、SCMの体制を一から見直したいという場合には、外部の専門家の力を借りると、自社の状況整理から体制の見直しまでスムーズに進めることができるのでおすすめです。
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