中谷 真紀子
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- 人事
「この会社が好き」と思える職場づくりを支援し、日本企業の価値を引き出す

PROFILE
一橋大学卒業後、リクルート(現リクルートHD)にて人事を担当。採用・人材開発・組織開発に携わる。2014年より江崎グリコに転じ、経営企画・人事の立場で同領域及びDE&I、CSR推進を担当。2019年にリクルートHDに戻り、役員直下プロジェクトにてエンゲージメント向上のためのEmployee Experienceデザインを担当。その後、参天製薬のタレントマネジメント責任者としてグローバルスキームの立上げに従事。2019年6月、人・組織の観点で広く社会に対して価値を提供したいという想いから、副業でPeople Trees合同会社を共同創業。主にエンゲージメント向上・DE&I推進等の組織開発領域や人材育成領域において企業の支援を行いながら、自社のチーム作りを推進。
非製造業と製造業の人事を経験して気づいたこと
私はこれまでずっと人事関連の仕事をしてきました。新卒からリクルートで人事、その後関西へ引っ越したことをきっかけに江崎グリコ(以下、グリコ)へ転職。グリコ在籍時には人事として人材開発・組織開発の仕事に携わる経験に加えて経営企画にも所属し、事業全体を俯瞰する立場から人材戦略に関わっていました。その後再びリクルートに戻り、副業としてPeople Treesを立ち上げ、参天製薬のタレントマネジメントの責任者を経て、独立して5年目になります。
私のように非製造業と製造業の両方で人事経験があるキャリアを歩んでいる人は、あまり多くないように思います。同じ人事でも非製造業と製造業は事業の構造や風土が異なり、その違いや難しさを肌で理解できるのは強みだと感じています。
非製造業と製造業にはさまざまな違いがありますが、最初に驚いたのは従業員構成でした。従業員の構成が変われば、組織のあり方や評価制度も変化しますし、人事としての時間軸も短期、中長期といった視点の違いが生まれます。
また、会社と従業員のつながり方にも、企業ごとにさまざまな形があることに気付きました。商材が無形か有形かによって、「言葉による価値観の共有」があるかどうかといった社内文化にも違いが見られました。
だからこそ、非製造業で培った視点を製造業で実践しようとしたことは、組織としての一体感を育む場面や、新たな挑戦を前に進める際、非常に有効だったと考えています。
「その会社らしさ」を大切に、人材育成やエンゲージメント向上を支援
私がご支援している企業は、製造業と製造業以外でおおよそ半々です。会社規模も従業員数が数百人から数万人までさまざまです。
ご支援することが多い領域は大きく二つあります。一つは人材育成の戦略を描くこと。人事として会社の中ではたらく中で、将来を見据えた人の育成によって経営者が育ち、会社が非連続な成長を遂げる場面と何度も見てきました。そのような経験の中で、人に投資した先に起きる未来や、育成だけではなく評価等の人材マネジメント全体をつなぐことによる人事全体の姿をイメージできるのが強みです。
最近では次世代育成に関するご依頼も増えていますね。従来の成果を管理するマネジメントから部下の自律や成長を支援するマネジメントへと期待が変わりつつあり、かつマネージャーになりたい人が減っている背景もあって「マネージャーとしての資質や意欲のある人を丁寧に育てていきたい」とおっしゃる企業が非常に多いです。
もう一つの支援領域は、エンゲージメントの向上です。「人事戦略を策定してKPIを設定したい」「中期経営計画に向けた活用方法を考えたい」といったご要望は多く、エンゲージメントサーベイの導入や、その結果に基づいた課題の特定と解決までを、企業のみなさまと進めるケースも増えています。
それ以外だと、人的資本の情報開示、企業の強みの言語化とブランディング、キャリア自律の推進、DE&Iの戦略立案など、経営目線が求められる人事テーマのご支援を数多く担当させていただいています。
プロジェクトでは常に多様な視点を引き出すことを意識し、外部人材だからこそ聞ける従業員の本音を大切にしています。
同時に、各セクションをつなぐことで、その会社らしさを明確に打ち出すことも心がけています。それぞれのやっていることが食い違うと会社のメッセージが弱まってしまうため、お客さまを中心に各部署に協力を仰ぎ、全体をシンプルにつなげ、一つのストーリーをつくることを重視しています。特に大企業の場合、人事の中で各領域にグループが分かれていることも多いので、それぞれの立場や利害を踏まえ、橋渡し役として共に目指す所を探す部分のサポートをすることもあります。
そして何より、お客さまの背中を押せる存在でありたいと考えています。仕事を楽しくやることがパフォーマンスを出すために大事だと思っていますので、打ち合わせ後に「プロジェクトがうまく進んでいく手応えを感じた」と前向きになってもらえるように努めています。中には打ち合わせを楽しみにしてくださるお客さまもいて、うれしいですね。
第三者の立場から「自社の良さ」を俯瞰して伝える
私がプロジェクトに入る際に最初に注力するのは、その会社を深く理解することです。中でも学びになるのは従業員インタビューですね。20人くらいからお話を聞くと、たとえば社内で使われている言葉の選び方やお客さまとの距離感に表れる姿勢などから、共通の価値観や文化が見えてくるのです。
たとえば「次世代リーダー候補を増やしたい」というお題だけでは具体的な解き方は見えてきません。ですが、従業員インタビューを実施しながら「この会社の次世代リーダーにはどんな経験が必要なのか」「こういう解釈をする会社もある」と人事担当者の方とディスカッションを深めていくと、3カ月ぐらいで人事課題の設定ができていきます。外部の視点でフィードバックをしながらブラッシュアップしていけるのは、外部人材ならではの価値だと思っています。
また、第三者の立場から見ると、会社の良いところはとてもよくわかります。「自社らしさ」の整理は非常に重要で、そこがクリアになれば、事業戦略に沿った自社らしい人事制度の形も見えてきます。
その後、どういう方針で課題を解いていくかを策定し、ご提案します。実行部分はお客さまだけで着手することもあれば、引き続きご一緒することもありますね。「組織を良くするために何をしたらいいか」に答えはないので、その糸口をお客さまと見つけ続けていくことにやりがいを感じます。
人事の支援を通じて、日本企業の可能性を高めたい
私は現在、スイスの大学院でMBA取得のために勉強をしています。日本の未来を考えたときに、「日本企業がこの先どうしていくべきか、価値を出すためにどうすればよいか」を捉えたいと思ったのです。そのためにも戦略やファイナンス、マーケティングなど、ビジネスの最前線や経営に踏み込み、そこから人事の役割を考えたいと思いました。
海外を選んだのも、外の視点から日本や日本企業の価値を理解したかったから。実際に勉強する中で、日本企業の人を大切にする考え方には独自の価値があるのだと気付かされました。
たとえば私が次世代リーダー育成のご支援をしている老舗企業では、従業員と会社の中長期的な信頼関係の強さがカルチャーとして強くあり、それが個人の活躍・挑戦につながっていることが社員インタビューを通じて見えてきました。
そんな会社が世界に打って出る商品を生み出し、新たなマーケットでビジネスを伸ばしているのを目の当たりにすると、商品の根底には人やカルチャーの魅力があるのだと改めて気付きます。そこに日本企業の可能性を強く感じるのです。
ただ、そういった素晴らしさも外に出なければ伝わりません。そのためには人材を育てることはもちろん、外に開けた組織風土が不可欠です。残念ながら、後者がボトルネックになっているケースも散見されるのが現状です。
だからこそ、私は「強みがあるのに出せない」状態を解消したいと思っています。エンゲージメント向上や情報開示は目的ではなく、手段の一つ。従業員が会社を好きになると、仕事の仕方やはたらき方が変わり、自社の紹介の仕方も変わっていきます。会社の価値を外に発揮することに時間とエネルギーを使えるようになるんですよ。
さまざまな日本企業とお仕事をする中で、「この良さがもっと届いたらいいのに」と思うことはたくさんあります。届かないのは、さまざまな障壁と阻害要因があるからです。「こんな良い会社ではたらいているんだ」と従業員の皆さんに感じていただけるような支援をして、日本企業の可能性を解放していきたいと考えています。